Hace algunos años pensaba que para competir contra empresas como Grainger o Fastenal teníamos que parecernos cada vez más a ellas. Más productos. Más marcas. Más inventario. Mejores precios. Durante mucho tiempo esa forma de pensar nos ayudó a crecer.

Si un cliente nos pedía algo, buscábamos cómo conseguirlo. Si aparecía una nueva categoría, la incorporábamos. Y cuando competíamos contra una empresa más grande, muchas veces la primera reacción era bajar el precio.

Hasta que empezamos a cuestionarnos algo:

¿Realmente tiene sentido que una PYME intente competir contra un corporativo haciendo exactamente lo mismo que ellos?

Cada vez estoy más convencido de que no.

Competir solamente por precio tiene un límite

Quienes estamos en suministro industrial conocemos esta historia.

Llega una solicitud de cotización. Buscas el producto, negocias con fabricantes, calculas logística, importación, tiempo de entrega y presentas tu mejor propuesta. Después descubres contra quién estás compitiendo: Grainger, Fastenal, algún distribuidor nacional o incluso el fabricante directamente.

Y aparece la pregunta: "¿Cuánto más puedo bajarle?"

Nosotros también hemos cometido ese error e incluso naturalmente seguimos cometiéndolo.

Hemos bajado margen para ganar una orden y después te das cuenta de que sí, ganaste la venta, pero no necesariamente hiciste un buen negocio.

Porque si tu principal ventaja fue ser 5% más barato, el día que aparezca alguien 6% más barato probablemente perderás al cliente.

Hay cosas en las que simplemente no podemos competir. También hay que conocer la realidad de las cosas.

Una PYME no tiene el poder de compra, infraestructura, inventarios ni recursos de un corporativo global. Pretender competir frontalmente contra eso sería ingenuo. Pero tampoco necesitamos hacerlo.

La pregunta que nosotros hemos empezado a hacernos es otra:

¿Qué podemos hacer nosotros que una organización de ese tamaño difícilmente puede hacer con nuestra misma velocidad y flexibilidad?

Ahí cambia la conversación.

Nos ha pasado que un cliente necesita un producto para mañana. Que su proveedor habitual no tiene inventario. Que necesita conseguir algo en Estados Unidos y llevarlo a México. Que requiere una pieza especial. O simplemente que tiene un problema y necesita que alguien le ayude a resolverlo.

En esos momentos el cliente no necesariamente necesita al proveedor más grande. Necesita al proveedor que resuelva, y ahí es donde una PYME bien estructurada puede ser extraordinariamente competitiva.

El riesgo de querer vender de todo

Este también ha sido un aprendizaje importante para nosotros. Por querer resolver las necesidades de nuestros clientes empezamos a ampliar categorías. Eso tiene una ventaja: desarrollas una enorme capacidad de sourcing. Pero también tiene un riesgo.

Querer vender de todo y terminar siendo especialista en nada.

La respuesta que hemos encontrado no ha sido dejar de vender productos. Ha sido dejar de definirnos por ellos, porque un guante, una herramienta o un abrasivo probablemente pueden conseguirse con muchos proveedores. La pregunta importante es:

¿Qué valor estamos generando alrededor de ese producto?

Conocer los consumos del cliente, mantener inventario estratégico, anticipar reposiciones, administrar mínimos y máximos, resolver una urgencia, encontrar productos difíciles, reducir tiempos, utilizar tecnología, ayudar al cliente a simplificar su cadena de suministro, etc.

Entonces ya no estamos hablando solamente de vender una caja o producto. Estamos hablando de resolver abastecimiento.

De ganar una orden a ganar una relación

También hemos cambiado nuestra manera de entender una venta.

Antes la pregunta era:

¿Cómo ganamos esta cotización?

Hoy me parece mucho más interesante preguntarnos:

¿Cómo nos convertimos en un proveedor que este cliente quiera conservar durante los próximos diez años?

Porque una orden puede ganarse por precio. Una relación de años se gana generando confianza, y cuando conoces la operación del cliente, entiendes sus consumos, mantienes inventario y respondes cuando existe un problema, empiezas a construir algo mucho más difícil que una venta. Una relación.

Ser difíciles de reemplazar

Todavía estamos construyendo este modelo y seguramente seguiremos cometiendo errores. Pero cada vez tengo más claro que nuestro crecimiento no puede depender de ganarle unos pesos a otro proveedor. Tiene que depender de cuánto valor somos capaces de generar alrededor de lo que vendemos.

Si un cliente solamente nos recuerda porque fuimos los más baratos, probablemente somos fáciles de reemplazar. Si nos recuerda porque cuando tuvo un problema resolvimos, porque conocemos su operación y porque constantemente buscamos cómo hacer más eficiente su abastecimiento, entonces estamos construyendo algo diferente.

Una PYME industrial puede ser pequeña frente a un corporativo global. Pero puede ser enormemente importante para la operación de un cliente. No necesitamos convertirnos en Grainger o Fastenal.

Necesitamos encontrar aquello que podemos hacer extraordinariamente bien y construir nuestra empresa alrededor de ello. No competir para ser los más grandes. Competir para ser indispensables.